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Otimismo
Extrado do Livro - Aprenda a ser Otimista de Martin Seligman - Nova Era

A Organizao Otimista

Pense na coisa mais difcil com que voc depara no seu trabalho, aquele dado momento em que o cumprimento de suas obrigaes torna-se realmente desanimador e voc tem a ntida impresso de que se chocou contra uma parede de tijolos. O que que voc faz quando bate contra essa parede?

Steve Prosper um vendedor de seguros de vida. Quase todas as noites, das cinco e meia s nove e meia, ele tem que fazer um determinado nmero de chamadas frias - ligaes telefnicas para pessoas que no conhece. Ele detesta esse aspecto do trabalho. Obtm os nomes das pessoas para quem deve telefonar numa lista em que so relacionados todos os casais de Chicago que se tornaram pais recentemente. Uma noite tpica transcorre mais ou menos assim:

A primeira pessoa desliga o telefone em 15 segundos. A segunda diz que j fez o seguro de que precisa. A terceira, provavelmente solitria, est a fim de conversar: ouve o que Steve tem a dizer e passa a comentar com riqueza de detalhes o jogo de basquetebol da noite anterior. Depois de 30 minutos de papo, Steve descobre que o sujeito vive de uma penso do governo e no tem o menor interesse em fazer seguro. A quarta desliga com um desaforado "Pare de me encher, seu cricri". A essa altura, Steve bate na parede. Olha desolado para o telefone, para a lista e novamente para o telefone. Folheia o jornal. Olha outra vez o telefone. Abre uma cerveja e liga a televiso.

Para seu azar, Steve estava competindo diretamente com Naomi Sargent. Ela faz o mesmo trabalho duro, para outra companhia, utilizando a mesma lista de nomes. Mas quando ela depara com a parede, no desanima. Faz a quinta, a sexta e a 10a chamada numa boa. Na 10a chamada, consegue marcar um encontro. Quando Steve finalmente chega a esse cliente, trs noites depois, a pessoa informa polidamente que suas necessidades de seguro j foram atendidas.

Naomi um sucesso e Steve est beira do fracasso. No de admirar, portanto, que Naomi seja otimista e demonstre entusiasmo pelo seu trabalho e que Steve seja pessimista e sinta-se deprimido com o seu insucesso. O bom senso indica que o sucesso torna as pessoas otimistas. Mas neste livro vimos repetidamente que a seta tambm aponta na direo contrria. Gente otimista bem-sucedida. No colgio, no campo de esportes e no trabalho, os indivduos otimistas levam a melhor.

E sabemos por qu. O indivduo otimista perseverante. Face a reveses rotineiros, e mesmo diante de derrotas mais contundentes, ele persevera. Quando se defronta com a parede no trabalho, ele vai em frente, principalmente na conjuntura crucial em que seu concorrente tambm esbarra na parede e comea a afrouxar.

Naomi age baseada nesse princpio. Ela sabe que no seu negcio - em mdia - apenas uma chamada em 10 resulta numa entrevista pessoal, e que s uma em trs dessas entrevistas resulta numa venda. Toda a psicologia engrenada no sentido de transpor a parede das chamadas frias, e para isso ela lana mo de umas tantas tcnicas geradoras de otimismo, a fim de manter essa psicologia. So tcnicas que Steve no possui.

O otimismo ajuda no trabalho, e no apenas em atividades competitivas. Ele pode ajudar toda vez que seu trabalho se tornar muito duro. Ele estabelece a diferena entre fazer o trabalho bem-feito, faz-lo malfeito ou simplesmente no faz-lo. Escolha um trabalho que no seja nada competitivo - escrever. Escrever este captulo, por exemplo.

Ao contrrio de Naomi Sargent, no nasci otimista. Tive que aprender (e s vezes inventar) tcnicas para transpor a parede. Para mim, a parte mais difcil na hora de escrever suprir exemplos, exemplos consistentes que dem vida aos princpios abstratos sobre os quais escrevo. Escrever sobre os princpios sempre foi fcil, uma vez que passei 25 anos pesquisando-os. Mas durante muitos anos, quando chegava aos trechos que precisavam de exemplos, ficava com dor de cabea, sinal de que tinha chegado parede. Ficava inquieto, fazia qualquer outra coisa menos escrever: telefonava, analisava dados estatsticos. Se a parede fosse realmente muito alta, abandonava tudo e ia jogar bridge. Isso podia levar horas e at mesmo dias. No s deixava de fazer o trabalho que me competia, mas, medida que as horas se transformavam em dias, ficava com sentimento de culpa e deprimido.

Tudo isso mudou. Ainda esbarro na parede mais vezes do que gostaria, mas descobri algumas tcnicas que sempre me ajudam. Neste captulo, voc vai aprender duas dessas tcnicas, que poder usar no trabalho: ouvir seu prprio dilogo interno e contestar seu dilogo negativo.

Todos ns temos nosso ponto de desnimo, nossa prpria parede. A maneira como voc reage quando se confronta com essa parede pode determinar a fronteira entre o desamparo e o domnio, entre o fracasso e o sucesso. O fracasso, quando voc se aproxima da parede, no significa que decorra da preguia, muito embora no conseguir venc-la seja comumente confundido com preguia. Tampouco proveniente da falta de talento ou de imaginao. simplesmente o desconhecimento de algumas tcnicas muito importantes que no se aprendem na escola.

No seu trabalho, quando que voc topa com a parede? Lembre-se da situao recorrente no seu trabalho que mais o bloqueia e desanima. Pode ser ligar para seus clientes. Pode ser escrever um dilogo. Pode ser ainda ter que discutir com um cliente por causa de uma conta, ou fechar um negcio. Pode ser ter que fazer os clculos rigorosos de lucros e perdas antes de realizar uma compra. Pode ser observar o olhar de apatia dos seus alunos; ter que demonstrar a maior pacincia quando um colega moroso leva mais tempo do que voc acha que deveria. Pode ser tentar motivar um funcionrio indiferente sob sua superviso. Pegue seu exemplo, pois grande parte deste captulo ser dedicada a fazer com que voc transponha sua parede pessoal no trabalho.

As Trs Vantagens do Otimismo

O OTIMISMO APRENDIDO CRIA AS CONDIES PARA QUE VOC POSSA transpor a parede - e no apenas como indivduo. O estilo 

explicativo de um time inteiro, como vimos no Captulo 9, pode ser responsvel pela vitria ou pela derrota. E as organizaes, grandes e pequenas, precisam de Otimismo; precisam de gente com talento e energia, e que tambm seja otimista. Uma organizao que conta com indivduos otimistas - ou que dispe de indivduos otimistas nos pontos estratgicos -, goza de uma indiscutvel vantagem. H trs maneiras de uma organizao usar a vantagem do otimismo.

A primeira, seleo, foi o tema do captulo seis, "Sucesso no Trabalho". Sua empresa pode selecionar indivduos otimistas para preencher suas vagas, como fez a Metropolitan Life. Os indivduos otimistas, particularmente sob presso, produzem mais do que os pessimistas. Talento e energia apenas no so suficientes. Como vimos, talento privilegiado e energia inesgotvel podem dar em nada. Mais de 50 firmas usam atualmente questionrios de otimismo nos seus procedimentos de seleo para identificar as pessoas que, alm de talento e energia, tm o otimismo necessrio para atingir o sucesso. Esse mtodo de selecionar em funo do otimismo tem demonstrado ser especialmente importante em cargos que envolvem altos custos de recrutamento e de treinamento e elevados ndices de rotatividade. Selecionar otimistas reduz o dispendioso desperdcio de mo-de-obra e melhora a produtividade e a satisfao no emprego de toda a equipe. Mas o uso do otimismo no termina aqui.

A segunda maneira pela qual uma empresa pode usar o otimismo a colocao. Uma forte dose de otimismo uma virtude bvia para cargos com altas taxas de insucesso e de desgaste que exigem iniciativa, persistncia e audcia. igualmente bvio que o pessimismo extremado no constitui vantagem para ningum. Mas algumas atividades no prescindem de um pouco de pessimismo. Como vimos no Captulo 6, h indcios considerveis de que os pessimistas vem a realidade com mais preciso do que os otimistas. Toda companhia bem-sucedida, toda vida bem-sucedida no que se refere ao assunto, requer no s uma apreciao exata da realidade, como a capacidade de sonhar para alm da realidade presente. Essas duas qualidades da mente nem sempre se renem num mesmo corpo, e poucas so as pessoas que possuem as habilidades que voc aprender neste captulo, que lhe permitiro usar o otimismo ou o pessimismo quando deles precisar. Em qualquer grande firma, indivduos diferentes desempenharo tarefas diferentes. Como possvel colocar as pessoas certas, nas funes certas?

A fim de decidir qual o perfil psicolgico que melhor se adapta a uma determinada funo, preciso fazer duas perguntas sobre a funo. Primeiro, at que ponto a funo requer persistncia e iniciativa e frequentemente gera frustrao, rejeio e at mesmo fracasso? A seguir, as reas em que o estilo explicativo otimista indispensvel:

* Vendas
* Corretagem
* Relaes pblicas
* Apresentao e representao
* Coleta de fundos
* Atividades criativas
* Atividades altamente competitivas
* Atividades altamente desgastantes

No outro extremo esto as atividades que exigem uma noo pronunciada da realidade. Geralmente, so funes com baixo ndice de insucesso, baixa rotatividade, que requerem habilidades tcnicas especficas em ambientes de baixa presso. Esses empregos pedem realistas reflexivos em vez de indivduos agressivos que frequentam os clubes dos "vendedores de milhes de dlares". Tambm existem outros cargos nos primeiros escales administrativos e profissionais que requerem um senso muito agudo da realidade, cargos em que o otimismo precisa ser refreado e onde um pessimismo discreto pode ser uma virtude. Essas funes necessitam de pessoas que saibam quando no avanar impetuosamente e quando errar em nome da prudncia. Os pessimistas moderados se do bem nas seguintes reas:

* Design e engenharia de segurana
* Estimativa tcnica e de custos
* Negociao de contratos
* Controle financeiro e contabilidade
* Direito (exceto litgios)
* Administrao de negcios
* Estatstica
* Literatura tcnica
* Controle de qualidade
* Gerncia de pessoal e de relaes industriais

Portanto, com a exceo do extremo pessimismo, toda a gama do otimismo encontra lugar numa organizao otimista. da maior importncia discernir o nvel de otimismo de um candidato a emprego, a fim de coloc-lo no lugar onde ele possa ser mais eficiente.

Mas toda organizao tem nos seus quadros indivduos demasiadamente pessimistas para os cargos que ocupam. Geralmente, esses indivduos tm a dose certa de talento e de energia para as funes que exercem, e seria muito dispendioso e at mesmo desumano substitu-los. Felizmente, essas pessoas podem aprender a ser otimistas.

Aprendendo Otimismo

A TERCEIRA VANTAGEM QUE O OTIMISMO OFERECE A UMA ORGANIZAO constitui o tpico principal deste captulo: aprender o otimismo no trabalho.

Somente dois grupos de pessoas no precisam aprender a ser otimistas nos seus ambientes de trabalho: as que tiveram a sorte de nascer otimistas e as que ocupam os cargos de baixo ndice de insucesso que relacionei h pouco. O restante de ns podemos nos beneficiar, alguns consideravelmente, aprendendo a ser otimistas.

Vejamos o caso de Steve Prosper. Ele gostava de ser corretor de seguros. Gostava, sobretudo de independncia: ningum olhando por cima do ombro dele, podendo marcar seus horrios de trabalho e de folga quando quisesse. Tinha excelente aptido para vender seguros e estava fortemente motivado. S uma coisa o impedia de alcanar o sucesso total: transpor a parede.

Steve faz um curso de quatro dias sobre otimismo. Os dois eminentes terapeutas cognitivos que mencionei no Captulo 12, Dr. Steven Holion, da Universidade Vanderbilt, e Dr. Arthur Freeman, da Universidade de Medicina e de Odontologia de Nova Jersey, e eu desenvolvemos esse curso para a Foresight, Inc. A Foresight uma companhia sediada em Falis Church, Virgnia, dirigida pelo Dr. Dan Oran; ela administra nossos questionrios de otimismo colocados disposio da indstria, e organiza laboratrios para o treinamento de otimismo no trabalho. Ao contrrio de muitos cursos para vendedores, que lhes ensinam o que dizer aos clientes, esse curso e os exerccios que o complementam focalizam o que voc diz a si mesmo quando seu cliente diz no. Esta uma diferena radical. Steve Prosper, por exemplo, aprendeu uma srie de tcnicas que modificaram por completo seu desempenho. Este captulo destina-se a lhe ensinar as tcnicas mais elementares no contexto da atividade que voc exerce.

Transformando Pessimistas em Otimistas

Estava novamente no gabinete de John Creedon. Os tapetes continuavam espessos e macios, os painis de carvalho ainda reluziam, mas estvamos todos um pouco mais velhos. Quando nos encontramos pela primeira vez, sete anos antes, por ocasio de minha palestra a executivos de companhias de seguros, John acabara de ser nomeado presidente-executivo da Metropolitan Life e os meus olhos brilhavam toda vez que falava sobre a correlao entre otimismo e sucesso. John conquistara proeminncia como lder da comunidade de negcios dos Estados Unidos. Agora, me dizia que ia se aposentar dentro de um ano.

Revimos o que havamos conseguido realizar. Tnhamos descoberto que o otimismo podia ser medido e, como espervamos, podia prever o sucesso de uma pessoa como agente de seguro de vida. No s tnhamos mudado a estratgia de seleo dessa imensa companhia, como a poltica de seleo de toda a indstria dava sinais de mudana.

- Uma coisa ainda me incomoda - disse John. - Toda companhia tem sua cota de pessimistas. Alguns esto entrincheirados pelo tempo de casa e outros so mantidos porque so bons no que fazem. medida que envelheo - continuou -, me dou conta de que os pessimistas representam um peso cada vez maior para mim. Esto sempre me dizendo o que no posso fazer. S me apontam o que est errado. Sei que no a inteno deles, mas o fato que acabam tolhendo a ao, a imaginao e a iniciativa. Acho que a maioria deles, e certamente a companhia se sentiria melhor se fosse mais otimista.

"Da a minha pergunta. Voc pode pegar uma pessoa com 30 ou 50 anos de prtica em pensamento pessimista e transform-la num otimista?"

A resposta a esta pergunta sim. Mas Creedon no estava mais falando sobre agentes de vendas e sim de executivos do primeiro escalo, particularmente da burocracia conservadora que, a despeito de quem quer que possa ser o executivo-chefe, tem muito controle prtico sobre os destinos de qualquer instituio. No se pode mandar executivos fazer testes ou assistir a seminrios como se faz com os agentes de vendas. Talvez nem mesmo Creedon pudesse orden-los a se submeter a uma terapia cognitiva, individualmente ou em grupo. Mas, ainda que pudesse, seria aconselhvel ensinar-lhes otimismo?

Naquela noite, e muitas noites depois, pensei na pergunta de Creedon. Haver um papel destinado ao pessimismo numa empresa bem dirigida? Haver lugar para o pessimismo numa vida bem administrada?

A Razo de Ser do Pessimismo

Estamos cercados pelo pessimismo. Algumas pessoas padecem dele continuamente. Mesmo os mais otimistas dentre ns podem ser atacados por ele. Ser o pessimismo um dos colossais enganos da natureza, ou lhe reservado um lugar importante no esquema das coisas?

O pessimismo pode fundamentar o realismo de que tantas vezes precisamos. Em muitas arenas da vida, o otimismo injustificado. s vezes, falhamos irreparavelmente, e ver as coisas nessas ocasies atravs de lentes cor-de-rosa pode nos consolar, mas no as modifica. Em determinadas situaes - a cabine de um avio comercial, por exemplo - o que necessrio no uma viso otimista e sim uma viso impiedosamente realista. Por vezes, precisamos relegar nossas perdas a um segundo plano e investir de preferncia em outro lugar, em vez de procurar razes para nos apegarmos a elas.

Quando Creedon me perguntou se eu poderia modificar o pessimismo dos executivos da Metropolitan, fiquei menos preocupado com minha capacidade de transformar o pessimismo em otimismo do que com o mal que eu poderia causar inadvertidamente. Talvez parte do pessimismo que os seus executivos transferiam para o trabalho deles pudesse exercer alguma funo importante. Algum tem que desencorajar planos excessivamente otimistas. Esses pessimistas chegaram ao topo da escada em uma corporao empresarial nos EUA - forosamente, eles tinham que estar fazendo alguma coisa certa.

Naquela noite, voltando a pensar na queixa de John, ponderei novamente sobre uma pergunta que h muito me importunava: por que a evoluo permitira que a depresso e o pessimismo existissem? O otimismo, certamente, tem um papel evolutivo. No seu livro srio e questionador Optimism: The Biology of Hope, Lionel Tiger argumenta que a espcie humana foi selecionada pela evoluo devido s suas iluses otimistas sobre a realidade. De que outra maneira poderia ter evoludo uma espcie que planta sementes em abril e sobrevive at outubro a escassez a despeito da seca e da fome, que enfrenta mastodontes ameaadores brandindo pequenos pedaos de pau, que comea a construir catedrais que levaro geraes para serem concludas? A capacidade de agir alimentando a esperana de que a realidade ser melhor do que costuma ser o que leva as criaturas a se comportarem dessa maneira intrpida e um tanto irrefletida.

Ou pense no seguinte: muita gente acredita que Deus no existe, que os nicos objetivos da vida so aqueles que as pessoas conseguem criar para si mesmas e que, ao morrerem, apodrecem. Se assim , por que que tantos desses indivduos dominados pelo ceticismo mostram-se to fagueiros? A capacidade de nos recusarmos a ver nossas arraigadas crenas negativas pode constituir nossa extraordinria defesa contra o assdio constante da depresso.

Mas qual , ento, o papel do pessimismo? possvel que ele corrija algo que faamos displicentemente quando estamos otimistas e no-deprimidos - ou seja, apreciar a realidade corretamente?

uma idia perturbadora a de que pessoas deprimidas so capazes de ver a realidade corretamente enquanto outras no-deprimidas distorcem a realidade de acordo com suas convenincias. Como terapeuta, ensinaram-me que a minha obrigao ajudar os pacientes deprimidos a se sentirem ao mesmo tempo mais felizes e a verem o mundo mais claramente. Espera-se que eu seja o agente da felicidade e da verdade. Mas possvel que a verdade e a felicidade sejam valores antagnicos. Talvez o que tenhamos considerado como boa terapia para um paciente deprimido apenas contribua para alimentar iluses benignas, fazendo com que ele pense que o mundo seja melhor do que verdadeiramente .

Ao que tudo indica, as pessoas deprimidas, embora mais tristes, so mais sbias.

H 10 anos, Lauren Alloy e Lyn Abramson, ento alunas do curso de ps-graduao da Universidade da Pensilvnia, realizaram uma experincia na qual era dado a um grupo de pessoas diferentes graus de controle sobre a luminosidade de uma lmpada. Algumas foram capazes de controlar a luz perfeitamente: ela acendia toda vez que apertavam um boto e nunca acendia quando o boto no era apertado. Outras, no entanto, no tinham nenhum controle: a luz acendia independentemente de apertarem o boto ou no.

As pessoas de ambos os grupos foram solicitadas a julgar, o mais acuradamente possvel, o controle que possuam. As pessoas deprimidas foram muito precisas tanto quando tinham como quando no tinham controle. As pessoas no-deprimidas nos chocaram. Eram exatas quando tinham controle, mas quando ficavam impotentes no recuavam: continuavam julgando possuir um grande poder de controle.

Achando que luzes e apertar botes talvez no motivassem suficientemente as pessoas, Aoy e Abramson acrescentaram incentivos monetrios ao teste: quando a luz acendia, elas ganhavam dinheiro, mas quando ela no acendia, perdiam. Contudo, as distores benignas das pessoas no-deprimidas no desapareceram; ao contrrio, tornaram-se ainda mais evidentes. Sob determinada condio, todas as pessoas tinham algum controle, mas a tarefa foi manipulada e todas perderam dinheiro. Nessa situao, as pessoas no-deprimidas afirmaram ter menos controle do que realmente tinham. Quando a tarefa foi novamente manipulada de modo a permitir que ganhassem dinheiro, as pessoas no-deprimidas disseram que tinham mais controle do que de fato tinham. As pessoas deprimidas, em contrapartida, mantiveram-se firmes como rochas, rigorosamente exatas quer ganhassem ou perdessem.

Essas foram as descobertas mais consistentes na ltima dcada. As pessoas deprimidas - a maioria das quais revela-se pessimista - julgam de forma acurada o quanto de controle elas tm. Pessoas no-deprimidas - a maior parte otimistas - acreditam exercer muito mais controle sobre as coisas do que efetivamente acontece, sobretudo quando esto impotentes e no tm qualquer controle.

Outro tipo de prova em apoio da tese de que as pessoas deprimidas, embora mais tristes, so mais sbias implica julgamento de habilidades. H muitos anos, a revista Newsweek noticiou que 80% dos homens americanos pensam que se situam na metade superior das habilidades sociais. Devem ter sido americanos no-deprimidos se os resultados obtidos por Peter Lewinsohn, psiclogo da Universidade de Oregon, e seus colegas so vlidos. Esses investigadores colocaram pacientes deprimidos e no-deprimidos num painel de debates e mais tarde pediram a eles que avaliassem seu desempenho. At que ponto tinham conseguido ser persuasivos? Apreciados? Julgados por um painel de observadores, os pacientes deprimidos no foram muito persuasivos ou admirados; habilidades sociais medocres constituem um sintoma de depresso. Pacientes deprimidos julgaram-se desprovidos de habilidades. A descoberta surpreendente verificou-se no grupo no-deprimido. Seus integrantes superestimaram suas habilidades, acreditando-se muito mais persuasivos e cativantes do que os juzes acharam.

Ainda outra variedade de prova tem a ver com a memria. De um modo geral, as pessoas deprimidas recordam-se mais de acontecimentos ruins do que de acontecimentos bons em relao s pessoas no-deprimidas, que revelam um padro inverso. Mas quem estar certo? Isto , se o nmero real de bons e maus acontecimentos do mundo pudesse ser apurado, quem seria capaz de ver o passado com preciso e quem o distorceria?

Logo que me tornei terapeuta, disseram-me que era intil inquirir pacientes deprimidos sobre o passado de cada um, se voc pretende obter um quadro acurado de suas vidas. Tudo o que ouvir sero queixas e lamentaes: como foram rejeitados pelos pais, como seus negcios fracassaram, como horrorosa a cidade em que nasceram. Mas poderiam estar certos? Isto facilmente comprovado no laboratrio submetendo-os a um teste, elaborado de tal forma que eles acertem 20 vezes e errem outras 20. Depois so perguntados sobre seu desempenho. Os dados obtidos dessa maneira levam a crer que os deprimidos so precisos: eles dizem, por exemplo, que acertaram 21 vezes e erraram 19. So os no-deprimidos que distorcem o passado: so capazes de dizer que erraram 12 vezes e acertaram 28.

Uma categoria final de prova sobre a questo de as pessoas deprimidas serem mais tristes, porm mais sbias envolve o estilo explicativo. A julgar nelas explicaes de pessoas deprimidas, o fracasso de fato rfo, como diz o ditado, e o sucesso tem mil pais. Os deprimidos, entretanto, devem tanto ao fracasso quanto ao sucesso.

Em todos os nossos estudos sobre estilo explicativo, uma caracterstica emergiu consistentemente: a parcialidade entre os no-deprimidos e a imparcialidade entre os deprimidos. A metade das perguntas do questionrio que voc respondeu no Captulo 3 referia-se a bons acontecimentos e a outra metade a maus acontecimentos, cujas causas voc apontou. Voc computou um escore geral B - M, que representou sua mdia de bons acontecimentos menos sua mdia de maus acontecimentos. Como se compara o seu total com o dos deprimidos? O estilo explicativo de um deprimido praticamente o mesmo para acontecimentos bons e maus; isto , da mesma forma que o deprimido situa-se um pouco acima da mdia nas explicaes pessoais, permanentes e abrangentes para os bons acontecimentos, ele tambm fica um pouco acima da mdia nas explicaes pessoais, permanentes e abrangentes para os maus acontecimentos. O escore total B - M de um deprimido fica em torno de 0; o que vale dizer que ele imparcial.

O escore de um no-deprimido fica bem acima de 0; ou seja, ele muito parcial. Se se tratar de alguma coisa ruim, no foi voc quem a causou, vai passar logo, e se limitar a essa situao. No entanto, se for uma coisa boa fui eu quem fez, vai durar para sempre e vai me ajudar em muitas situaes. Para os no-deprimidos, os maus acontecimentos tendem a ser externos, temporrios e especficos, mas os bons acontecimentos so pessoais, permanentes e abrangentes. Quanto mais otimistas forem os seus julgamentos, mais parciais eles sero. Em contraposio, uma pessoa deprimida acredita que os seus sucessos so causados plos mesmos fatores que determinam os seus fracassos. ,

De um modo geral, portanto, h indcios muito claros de que uma pessoa no-deprimida distorce a realidade de acordo com suas convenincias, e as pessoas deprimidas tendem a ver a realidade acuradamente. Como que essa evidncia, que diz respeito depresso, se aplica ao otimismo e ao pessimismo? Estatisticamente, a maioria das pessoas deprimidas marca ponto na faixa pessimista do estilo explicativo, e a maioria das no-deprimidas respondem de forma otimista. Isso significa que, em mdia, as pessoas otimistas distorcero a realidade e as pessimistas, como Ambrose Bierce as definiu, "vero o mundo corretamente". O pessimista parece estar merc da realidade, ao passo que o otimista se protege com uma couraa que lhe permite manter a disposio diante de um universo inexoravelmente indiferente. importante lembrar, no entanto, que esse relacionamento apenas estatstico, e que os pessimistas no tm a percepo da realidade. Alguns realistas, a minoria, so otimistas, e alguns distorcedores da realidade, tambm em minoria, so pessimistas.

A preciso dos deprimidos ser apenas uma curiosidade de laboratrio? Acredito que no. Ao contrrio, ela nos conduz ao corao do que o pessimismo realmente . nossa primeira pista consistente para descobrirmos por que sofremos de depresso, o mais perto que j chegamos da resposta pergunta feita anteriormente: porque evoluo permitiu que o pessimismo e a depresso surgissem e prosperassem? Se o pessimismo est na origem da depresso e do suicdio, se ele resulta num nvel baixo de realizao e, como veremos, numa funo imunolgica fraca e sade precria, por que no se extinguiu h muitas eras? Qual a funo de equilbrio que o pessimismo exerce em benefcio da espcie humana?

Os benefcios do pessimismo podem ter surgido durante nossa recente histria evolutiva. Somos animais do pleistoceno, a poca glacial. Nossa estrutura emocional foi muito recentemente moldada por centenas de mimares de anos de catstrofe climtica: ondas de frio e de calor; seca e inundao; abundncia e fome repentina. Aqueles dos nossos ancestrais que conseguiram sobreviver ao pleistoceno talvez tenham sido bem-sucedidos porque tiveram a capacidade de se preocuparem incessantemente com o futuro, de ver os dias de sol como mero preldio de um inverno inclemente, da melancolia.

Herdamos a mentalidade desses ancestrais e portanto sua capacidade de ver as nuvens e no a claridade.

s vezes, e em alguns nichos da vida moderna, esse pessimismo entranhado se manifesta. Pense numa grande e bem-sucedida empresa. Ela conta com um vasto elenco de personalidades diversas desempenhando diferentes papis. Em primeiro lugar, os otimistas. Os pesquisadores e os que desenvolvem os produtos, os planejadores, os comercializadores - todos eles precisam ser visionrios. Precisam imaginar coisas que ainda no existem, explorar fronteiras alm do alcance presente da companhia. Se no o fizerem, a concorrncia o far. Mas, por outro lado, pense numa companhia que consistisse somente de otimistas, todos eles fixados nas excitantes possibilidades sua frente. Seria um desastre.

A companhia tambm precisa dos pessimistas, pessoas que tm um senso agudo das realidades presentes. Precisam mostrar frequentemente a dura realidade aos otimistas. O tesoureiro, o vice-presidente financeiro, os gerentes administrativos, os engenheiros de segurana - todos precisam ter a noo exata das disponibilidades da companhia, e do perigo. Seu papel acautelar, sua bandeira o sinal amarelo.

Poder-se-ia dizer precipitadamente que esses indivduos no pertencem casta de pessimistas empedernidos, de alta octanagem, cujo estilo explicativo mina continuamente sua capacidade de realizao e sua sade. Alguns dentre eles podero ser depressivos, mas outros, talvez at a maioria, a despeito da cautela que demonstram em suas mesas de trabalho, sero alegres e confiantes. Outros so apenas pessoas prudentes e comedidas, que desenvolveram o seu lado pessimista em benefcio de suas carreiras. John Creedon jamais insinuou que o seu corpo de executivos fosse constitudo de pessimistas inveterados incapacitados pelo desamparo. Mas a diferena apenas uma questo de graduao. Esses executivos, como um grupo, seriam classificados como pessimistas num teste, e sua perspectiva seria basicamente, embora no drasticamente, pessimista.

Esses pessimistas moderados - chamem-nos de pessimistas profissionais - parecem tirar bom proveito de sua preciso pessimista ( o seu fundo do comrcio) sem sofrerem o nus insuportvel do pessimismo: as crises de depresso e de falta de iniciativa que vimos at aqui neste livro, a sade combalida e a derrota na disputa dos cargos da alta administrao que veremos nos ltimos captulos.

Portanto, a corporao bem-sucedida conta com seus otimistas, sonhadores, vendedores e criadores. Mas a corporao uma forma de vida moderna que tambm precisa de pessimistas, os realistas cuja funo aconselhar cautela. Quero salientar, entretanto, a necessidade de que se encontre frente da corporao um executivo-chefe, suficientemente experiente e flexvel para contrabalanar a viso otimista dos planejadores com as lamrias dos homens de finanas. Creedon era exatamente esse tipo de dirigente, e as queixas que me fez dos pessimistas de sua companhia derivavam de sua tarefa diria de conciliar as polaridades.


 
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