|
A
Organização Otimista.
Pense na coisa mais difícil com que você depara no seu
trabalho, aquele dado momento em que o cumprimento de suas
obrigações torna-se realmente desanimador e você tem a
nítida impressão de que se chocou contra uma parede de
tijolos. O que é que você faz quando bate contra essa parede?
Steve Prosper é
um vendedor de seguros de vida. Quase todas as noites, das cinco
e meia às nove e meia, ele tem que fazer um determinado número
de chamadas frias - ligações telefônicas para pessoas que
não conhece. Ele detesta esse aspecto do trabalho. Obtém os
nomes das pessoas para quem deve telefonar numa lista em que
são relacionados todos os casais de Chicago que se tornaram
pais recentemente. Uma noite típica transcorre mais ou menos
assim:
A primeira pessoa
desliga o telefone em 15 segundos. A segunda diz que já fez o
seguro de que precisa. A terceira, provavelmente solitária,
está a fim de conversar: ouve o que Steve tem a dizer e passa a
comentar com riqueza de detalhes o jogo de basquetebol da noite
anterior. Depois de 30 minutos de papo, Steve descobre que o
sujeito vive de uma pensão do governo e não tem o menor
interesse em fazer seguro. A quarta desliga com um desaforado
"Pare de me encher, seu cricri". A essa altura, Steve
bate na parede. Olha desolado para o telefone, para a lista e
novamente para o telefone. Folheia o jornal. Olha outra vez o
telefone. Abre uma cerveja e liga a televisão.
Para seu azar,
Steve estava competindo diretamente com Naomi Sargent. Ela faz o
mesmo trabalho duro, para outra companhia, utilizando a mesma
lista de nomes. Mas quando ela depara com a parede, não
desanima. Faz a quinta, a sexta e a 10a chamada numa boa. Na 10a
chamada, consegue marcar um encontro. Quando Steve finalmente
chega a esse cliente, três noites depois, a pessoa informa
polidamente que suas necessidades de seguro já foram atendidas.
Naomi é um
sucesso e Steve está à beira do fracasso. Não é de admirar,
portanto, que Naomi seja otimista e demonstre entusiasmo pelo
seu trabalho e que Steve seja pessimista e sinta-se deprimido
com o seu insucesso. O bom senso indica que o sucesso torna as
pessoas otimistas. Mas neste livro vimos repetidamente que a
seta também aponta na direção contrária. Gente otimista é
bem-sucedida. No colégio, no campo de esportes e no trabalho,
os indivíduos otimistas levam a melhor.
E sabemos por
quê. O indivíduo otimista é perseverante. Face a reveses
rotineiros, e mesmo diante de derrotas mais contundentes, ele
persevera. Quando se defronta com a parede no trabalho, ele vai
em frente, principalmente na conjuntura crucial em que seu
concorrente também esbarra na parede e começa a afrouxar.
Naomi age baseada
nesse princípio. Ela sabe que no seu negócio - em média -
apenas uma chamada em 10 resulta numa entrevista pessoal, e que
só uma em três dessas entrevistas resulta numa venda. Toda a
psicologia é engrenada no sentido de transpor a parede das
chamadas frias, e para isso ela lança mão de umas tantas
técnicas geradoras de otimismo, a fim de manter essa
psicologia. São técnicas que Steve não possui.
O otimismo ajuda
no trabalho, e não apenas em atividades competitivas. Ele pode
ajudar toda vez que seu trabalho se tornar muito duro. Ele
estabelece a diferença entre fazer o trabalho bem-feito,
fazê-lo malfeito ou simplesmente não fazê-lo. Escolha um
trabalho que não seja nada competitivo - escrever. Escrever
este capítulo, por exemplo.
Ao contrário de
Naomi Sargent, não nasci otimista. Tive que aprender (e às
vezes inventar) técnicas para transpor a parede. Para mim, a
parte mais difícil na hora de escrever é suprir exemplos,
exemplos consistentes que dêem vida aos princípios abstratos
sobre os quais escrevo. Escrever sobre os princípios sempre foi
fácil, uma vez que passei 25 anos pesquisando-os. Mas durante
muitos anos, quando chegava aos trechos que precisavam de
exemplos, ficava com dor de cabeça, sinal de que tinha chegado
à parede. Ficava inquieto, fazia qualquer outra coisa menos
escrever: telefonava, analisava dados estatísticos. Se a parede
fosse realmente muito alta, abandonava tudo e ia jogar bridge.
Isso podia levar horas e até mesmo dias. Não só deixava de
fazer o trabalho que me competia, mas, à medida que as horas se
transformavam em dias, ficava com sentimento de culpa e
deprimido.
Tudo isso mudou.
Ainda esbarro na parede mais vezes do que gostaria, mas descobri
algumas técnicas que sempre me ajudam. Neste capítulo, você
vai aprender duas dessas técnicas, que poderá usar no
trabalho: ouvir seu próprio diálogo interno e contestar seu
diálogo negativo.
Todos nós temos
nosso ponto de desânimo, nossa própria parede. A maneira como
você reage quando se confronta com essa parede pode determinar
a fronteira entre o desamparo e o domínio, entre o fracasso e o
sucesso. O fracasso, quando você se aproxima da parede, não
significa que decorra da preguiça, muito embora não conseguir
vencê-la seja comumente confundido com preguiça. Tampouco é
proveniente da falta de talento ou de imaginação. É
simplesmente o desconhecimento de algumas técnicas muito
importantes que não se aprendem na escola.
No seu trabalho,
quando é que você topa com a parede? Lembre-se da situação
recorrente no seu trabalho que mais o bloqueia e desanima. Pode
ser ligar para seus clientes. Pode ser escrever um diálogo.
Pode ser ainda ter que discutir com um cliente por causa de uma
conta, ou fechar um negócio. Pode ser ter que fazer os
cálculos rigorosos de lucros e perdas antes de realizar uma
compra. Pode ser observar o olhar de apatia dos seus alunos; ter
que demonstrar a maior paciência quando um colega moroso leva
mais tempo do que você acha que deveria. Pode ser tentar
motivar um funcionário indiferente sob sua supervisão. Pegue
seu exemplo, pois grande parte deste capítulo será dedicada a
fazer com que você transponha sua parede pessoal no trabalho.
As Três
Vantagens do Otimismo
O OTIMISMO
APRENDIDO CRIA AS CONDIÇÕES PARA QUE VOCÊ POSSA transpor a
parede - e não apenas como indivíduo. O estilo
explicativo de
um time inteiro, como vimos no Capítulo 9, pode ser
responsável pela vitória ou pela derrota. E as organizações,
grandes e pequenas, precisam de Otimismo; precisam de gente com
talento e energia, e que também seja otimista. Uma
organização que conta com indivíduos otimistas - ou que
dispõe de indivíduos otimistas nos pontos estratégicos -,
goza de uma indiscutível vantagem. Há três maneiras de uma
organização usar a vantagem do otimismo.
A primeira,
seleção, foi o tema do capítulo seis, "Sucesso no
Trabalho". Sua empresa pode selecionar indivíduos
otimistas para preencher suas vagas, como fez a Metropolitan
Life. Os indivíduos otimistas, particularmente sob pressão,
produzem mais do que os pessimistas. Talento e energia apenas
não são suficientes. Como vimos, talento privilegiado e
energia inesgotável podem dar em nada. Mais de 50 firmas usam
atualmente questionários de otimismo nos seus procedimentos de
seleção para identificar as pessoas que, além de talento e
energia, têm o otimismo necessário para atingir o sucesso.
Esse método de selecionar em função do otimismo tem
demonstrado ser especialmente importante em cargos que envolvem
altos custos de recrutamento e de treinamento e elevados
índices de rotatividade. Selecionar otimistas reduz o
dispendioso desperdício de mão-de-obra e melhora a
produtividade e a satisfação no emprego de toda a equipe. Mas
o uso do otimismo não termina aqui.
A segunda maneira
pela qual uma empresa pode usar o otimismo é a colocação. Uma
forte dose de otimismo é uma virtude óbvia para cargos com
altas taxas de insucesso e de desgaste que exigem iniciativa,
persistência e audácia. É igualmente óbvio que o pessimismo
extremado não constitui vantagem para ninguém. Mas algumas
atividades não prescindem de um pouco de pessimismo. Como vimos
no Capítulo 6, há indícios consideráveis de que os
pessimistas vêem a realidade com mais precisão do que os
otimistas. Toda companhia bem-sucedida, toda vida bem-sucedida
no que se refere ao assunto, requer não só uma apreciação
exata da realidade, como a capacidade de sonhar para além da
realidade presente. Essas duas qualidades da mente nem sempre se
reúnem num mesmo corpo, e poucas são as pessoas que possuem as
habilidades que você aprenderá neste capítulo, que lhe
permitirão usar o otimismo ou o pessimismo quando deles
precisar. Em qualquer grande firma, indivíduos diferentes
desempenharão tarefas diferentes. Como é possível colocar as
pessoas certas, nas funções certas?
A fim de decidir
qual o perfil psicológico que melhor se adapta a uma
determinada função, é preciso fazer duas perguntas sobre a
função. Primeiro, até que ponto a função requer
persistência e iniciativa e frequentemente gera frustração,
rejeição e até mesmo fracasso? A seguir, as áreas em que o
estilo explicativo otimista é indispensável:
* Vendas
* Corretagem
* Relações públicas
* Apresentação e representação
* Coleta de fundos
* Atividades criativas
* Atividades altamente competitivas
* Atividades altamente desgastantes
No outro extremo
estão as atividades que exigem uma noção pronunciada da
realidade. Geralmente, são funções com baixo índice de
insucesso, baixa rotatividade, que requerem habilidades
técnicas específicas em ambientes de baixa pressão. Esses
empregos pedem realistas reflexivos em vez de indivíduos
agressivos que frequentam os clubes dos "vendedores de
milhões de dólares". Também existem outros cargos nos
primeiros escalões administrativos e profissionais que requerem
um senso muito agudo da realidade, cargos em que o otimismo
precisa ser refreado e onde um pessimismo discreto pode ser uma
virtude. Essas funções necessitam de pessoas que saibam quando
não avançar impetuosamente e quando errar em nome da
prudência. Os pessimistas moderados se dão bem nas seguintes
áreas:
* Design e
engenharia de segurança
* Estimativa técnica e de custos
* Negociação de contratos
* Controle financeiro e contabilidade
* Direito (exceto litígios)
* Administração de negócios
* Estatística
* Literatura técnica
* Controle de qualidade
* Gerência de pessoal e de relações industriais
Portanto, com a
exceção do extremo pessimismo, toda a gama do otimismo
encontra lugar numa organização otimista. É da maior
importância discernir o nível de otimismo de um candidato a
emprego, a fim de colocá-lo no lugar onde ele possa ser mais
eficiente.
Mas toda
organização tem nos seus quadros indivíduos demasiadamente
pessimistas para os cargos que ocupam. Geralmente, esses
indivíduos têm a dose certa de talento e de energia para as
funções que exercem, e seria muito dispendioso e até mesmo
desumano substituí-los. Felizmente, essas pessoas podem
aprender a ser otimistas.
Aprendendo
Otimismo
A TERCEIRA
VANTAGEM QUE O OTIMISMO OFERECE A UMA ORGANIZAÇÃO constitui o
tópico principal deste capítulo: aprender o otimismo no
trabalho.
Somente dois
grupos de pessoas não precisam aprender a ser otimistas nos
seus ambientes de trabalho: as que tiveram a sorte de nascer
otimistas e as que ocupam os cargos de baixo índice de
insucesso que relacionei há pouco. O restante de nós podemos
nos beneficiar, alguns consideravelmente, aprendendo a ser
otimistas.
Vejamos o caso de
Steve Prosper. Ele gostava de ser corretor de seguros. Gostava,
sobretudo de independência: ninguém olhando por cima do ombro
dele, podendo marcar seus horários de trabalho e de folga
quando quisesse. Tinha excelente aptidão para vender seguros e
estava fortemente motivado. Só uma coisa o impedia de alcançar
o sucesso total: transpor a parede.
Steve faz um curso
de quatro dias sobre otimismo. Os dois eminentes terapeutas
cognitivos que mencionei no Capítulo 12, Dr. Steven Holion, da
Universidade Vanderbilt, e Dr. Arthur Freeman, da Universidade
de Medicina e de Odontologia de Nova Jersey, e eu desenvolvemos
esse curso para a Foresight, Inc. A Foresight é uma companhia
sediada em Falis Church, Virgínia, dirigida pelo Dr. Dan Oran;
ela administra nossos questionários de otimismo colocados à
disposição da indústria, e organiza laboratórios para o
treinamento de otimismo no trabalho. Ao contrário de muitos
cursos para vendedores, que lhes ensinam o que dizer aos
clientes, esse curso e os exercícios que o complementam
focalizam o que você diz a si mesmo quando seu cliente diz
não. Esta é uma diferença radical. Steve Prosper, por
exemplo, aprendeu uma série de técnicas que modificaram por
completo seu desempenho. Este capítulo destina-se a lhe ensinar
as técnicas mais elementares no contexto da atividade que você
exerce.
Transformando
Pessimistas em Otimistas
Estava novamente
no gabinete de John Creedon. Os tapetes continuavam espessos e
macios, os painéis de carvalho ainda reluziam, mas estávamos
todos um pouco mais velhos. Quando nos encontramos pela primeira
vez, sete anos antes, por ocasião de minha palestra a
executivos de companhias de seguros, John acabara de ser nomeado
presidente-executivo da Metropolitan Life e os meus olhos
brilhavam toda vez que falava sobre a correlação entre
otimismo e sucesso. John conquistara proeminência como líder
da comunidade de negócios dos Estados Unidos. Agora, me dizia
que ia se aposentar dentro de um ano.
Revimos o que
havíamos conseguido realizar. Tínhamos descoberto que o
otimismo podia ser medido e, como esperávamos, podia prever o
sucesso de uma pessoa como agente de seguro de vida. Não só
tínhamos mudado a estratégia de seleção dessa imensa
companhia, como a política de seleção de toda a indústria
dava sinais de mudança.
- Uma coisa ainda
me incomoda - disse John. - Toda companhia tem sua cota de
pessimistas. Alguns estão entrincheirados pelo tempo de casa e
outros são mantidos porque são bons no que fazem. À medida
que envelheço - continuou -, me dou conta de que os pessimistas
representam um peso cada vez maior para mim. Estão sempre me
dizendo o que não posso fazer. Só me apontam o que está
errado. Sei que não é a intenção deles, mas o fato é que
acabam tolhendo a ação, a imaginação e a iniciativa. Acho
que a maioria deles, e certamente a companhia se sentiria melhor
se fosse mais otimista.
"Daí a minha
pergunta. Você pode pegar uma pessoa com 30 ou 50 anos de
prática em pensamento pessimista e transformá-la num
otimista?"
A resposta a esta
pergunta é sim. Mas Creedon não estava mais falando sobre
agentes de vendas e sim de executivos do primeiro escalão,
particularmente da burocracia conservadora que, a despeito de
quem quer que possa ser o executivo-chefe, tem muito controle
prático sobre os destinos de qualquer instituição. Não se
pode mandar executivos fazer testes ou assistir a seminários
como se faz com os agentes de vendas. Talvez nem mesmo Creedon
pudesse ordená-los a se submeter a uma terapia cognitiva,
individualmente ou em grupo. Mas, ainda que pudesse, seria
aconselhável ensinar-lhes otimismo?
Naquela noite, e
muitas noites depois, pensei na pergunta de Creedon. Haverá um
papel destinado ao pessimismo numa empresa bem dirigida? Haverá
lugar para o pessimismo numa vida bem administrada?
A Razão
de Ser do Pessimismo
Estamos cercados
pelo pessimismo. Algumas pessoas padecem dele continuamente.
Mesmo os mais otimistas dentre nós podem ser atacados por ele.
Será o pessimismo um dos colossais enganos da natureza, ou lhe
é reservado um lugar importante no esquema das coisas?
O pessimismo pode
fundamentar o realismo de que tantas vezes precisamos. Em muitas
arenas da vida, o otimismo é injustificado. Às vezes, falhamos
irreparavelmente, e ver as coisas nessas ocasiões através de
lentes cor-de-rosa pode nos consolar, mas não as modifica. Em
determinadas situações - a cabine de um avião comercial, por
exemplo - o que é necessário não é uma visão otimista e sim
uma visão impiedosamente realista. Por vezes, precisamos
relegar nossas perdas a um segundo plano e investir de
preferência em outro lugar, em vez de procurar razões para nos
apegarmos a elas.
Quando Creedon me
perguntou se eu poderia modificar o pessimismo dos executivos da
Metropolitan, fiquei menos preocupado com minha capacidade de
transformar o pessimismo em otimismo do que com o mal que eu
poderia causar inadvertidamente. Talvez parte do pessimismo que
os seus executivos transferiam para o trabalho deles pudesse
exercer alguma função importante. Alguém tem que desencorajar
planos excessivamente otimistas. Esses pessimistas chegaram ao
topo da escada em uma corporação empresarial nos EUA -
forçosamente, eles tinham que estar fazendo alguma coisa certa.
Naquela noite,
voltando a pensar na queixa de John, ponderei novamente sobre
uma pergunta que há muito me importunava: por que a evolução
permitira que a depressão e o pessimismo existissem? O
otimismo, certamente, tem um papel evolutivo. No seu livro
sério e questionador Optimism: The Biology of Hope, Lionel
Tiger argumenta que a espécie humana foi selecionada pela
evolução devido às suas ilusões otimistas sobre a realidade.
De que outra maneira poderia ter evoluído uma espécie que
planta sementes em abril e sobrevive até outubro a escassez a
despeito da seca e da fome, que enfrenta mastodontes
ameaçadores brandindo pequenos pedaços de pau, que começa a
construir catedrais que levarão gerações para serem
concluídas? A capacidade de agir alimentando a esperança de
que a realidade será melhor do que costuma ser é o que leva as
criaturas a se comportarem dessa maneira intrépida e um tanto
irrefletida.
Ou pense no
seguinte: muita gente acredita que Deus não existe, que os
únicos objetivos da vida são aqueles que as pessoas conseguem
criar para si mesmas e que, ao morrerem, apodrecem. Se assim é,
por que é que tantos desses indivíduos dominados pelo
ceticismo mostram-se tão fagueiros? A capacidade de nos
recusarmos a ver nossas arraigadas crenças negativas pode
constituir nossa extraordinária defesa contra o assédio
constante da depressão.
Mas qual é,
então, o papel do pessimismo? É possível que ele corrija algo
que façamos displicentemente quando estamos otimistas e
não-deprimidos - ou seja, apreciar a realidade corretamente?
É uma idéia
perturbadora a de que pessoas deprimidas são capazes de ver a
realidade corretamente enquanto outras não-deprimidas distorcem
a realidade de acordo com suas conveniências. Como terapeuta,
ensinaram-me que a minha obrigação é ajudar os pacientes
deprimidos a se sentirem ao mesmo tempo mais felizes e a verem o
mundo mais claramente. Espera-se que eu seja o agente da
felicidade e da verdade. Mas é possível que a verdade e a
felicidade sejam valores antagônicos. Talvez o que tenhamos
considerado como boa terapia para um paciente deprimido apenas
contribua para alimentar ilusões benignas, fazendo com que ele
pense que o mundo seja melhor do que verdadeiramente é.
Ao que tudo
indica, as pessoas deprimidas, embora mais tristes, são mais
sábias.
Há 10 anos,
Lauren Alloy e Lyn Abramson, então alunas do curso de
pós-graduação da Universidade da Pensilvânia, realizaram uma
experiência na qual era dado a um grupo de pessoas diferentes
graus de controle sobre a luminosidade de uma lâmpada. Algumas
foram capazes de controlar a luz perfeitamente: ela acendia toda
vez que apertavam um botão e nunca acendia quando o botão não
era apertado. Outras, no entanto, não tinham nenhum controle: a
luz acendia independentemente de apertarem o botão ou não.
As pessoas de
ambos os grupos foram solicitadas a julgar, o mais acuradamente
possível, o controle que possuíam. As pessoas deprimidas foram
muito precisas tanto quando tinham como quando não tinham
controle. As pessoas não-deprimidas nos chocaram. Eram exatas
quando tinham controle, mas quando ficavam impotentes não
recuavam: continuavam julgando possuir um grande poder de
controle.
Achando que luzes
e apertar botões talvez não motivassem suficientemente as
pessoas, Aoy e Abramson acrescentaram incentivos monetários ao
teste: quando a luz acendia, elas ganhavam dinheiro, mas quando
ela não acendia, perdiam. Contudo, as distorções benignas das
pessoas não-deprimidas não desapareceram; ao contrário,
tornaram-se ainda mais evidentes. Sob determinada condição,
todas as pessoas tinham algum controle, mas a tarefa foi
manipulada e todas perderam dinheiro. Nessa situação, as
pessoas não-deprimidas afirmaram ter menos controle do que
realmente tinham. Quando a tarefa foi novamente manipulada de
modo a permitir que ganhassem dinheiro, as pessoas
não-deprimidas disseram que tinham mais controle do que de fato
tinham. As pessoas deprimidas, em contrapartida, mantiveram-se
firmes como rochas, rigorosamente exatas quer ganhassem ou
perdessem.
Essas foram as
descobertas mais consistentes na última década. As pessoas
deprimidas - a maioria das quais revela-se pessimista - julgam
de forma acurada o quanto de controle elas têm. Pessoas
não-deprimidas - a maior parte otimistas - acreditam exercer
muito mais controle sobre as coisas do que efetivamente
acontece, sobretudo quando estão impotentes e não têm
qualquer controle.
Outro tipo de
prova em apoio da tese de que as pessoas deprimidas, embora mais
tristes, são mais sábias implica julgamento de habilidades.
Há muitos anos, a revista Newsweek noticiou que 80% dos homens
americanos pensam que se situam na metade superior das
habilidades sociais. Devem ter sido americanos não-deprimidos
se os resultados obtidos por Peter Lewinsohn, psicólogo da
Universidade de Oregon, e seus colegas são válidos. Esses
investigadores colocaram pacientes deprimidos e não-deprimidos
num painel de debates e mais tarde pediram a eles que avaliassem
seu desempenho. Até que ponto tinham conseguido ser
persuasivos? Apreciados? Julgados por um painel de observadores,
os pacientes deprimidos não foram muito persuasivos ou
admirados; habilidades sociais medíocres constituem um sintoma
de depressão. Pacientes deprimidos julgaram-se desprovidos de
habilidades. A descoberta surpreendente verificou-se no grupo
não-deprimido. Seus integrantes superestimaram suas
habilidades, acreditando-se muito mais persuasivos e cativantes
do que os juízes acharam.
Ainda outra
variedade de prova tem a ver com a memória. De um modo geral,
as pessoas deprimidas recordam-se mais de acontecimentos ruins
do que de acontecimentos bons em relação às pessoas
não-deprimidas, que revelam um padrão inverso. Mas quem
estará certo? Isto é, se o número real de bons e maus
acontecimentos do mundo pudesse ser apurado, quem seria capaz de
ver o passado com precisão e quem o distorceria?
Logo que me tornei
terapeuta, disseram-me que era inútil inquirir pacientes
deprimidos sobre o passado de cada um, se você pretende obter
um quadro acurado de suas vidas. Tudo o que ouvirá serão
queixas e lamentações: como foram rejeitados pelos pais, como
seus negócios fracassaram, como é horrorosa a cidade em que
nasceram. Mas poderiam estar certos? Isto é facilmente
comprovado no laboratório submetendo-os a um teste, elaborado
de tal forma que eles acertem 20 vezes e errem outras 20. Depois
são perguntados sobre seu desempenho. Os dados obtidos dessa
maneira levam a crer que os deprimidos são precisos: eles
dizem, por exemplo, que acertaram 21 vezes e erraram 19. São os
não-deprimidos que distorcem o passado: são capazes de dizer
que erraram 12 vezes e acertaram 28.
Uma categoria
final de prova sobre a questão de as pessoas deprimidas serem
mais tristes, porém mais sábias envolve o estilo explicativo.
A julgar nelas explicações de pessoas deprimidas, o fracasso
é de fato órfão, como diz o ditado, e o sucesso tem mil pais.
Os deprimidos, entretanto, devem tanto ao fracasso quanto ao
sucesso.
Em todos os nossos
estudos sobre estilo explicativo, uma característica emergiu
consistentemente: a parcialidade entre os não-deprimidos e a
imparcialidade entre os deprimidos. A metade das perguntas do
questionário que você respondeu no Capítulo 3 referia-se a
bons acontecimentos e a outra metade a maus acontecimentos,
cujas causas você apontou. Você computou um escore geral B -
M, que representou sua média de bons acontecimentos menos sua
média de maus acontecimentos. Como se compara o seu total com o
dos deprimidos? O estilo explicativo de um deprimido é
praticamente o mesmo para acontecimentos bons e maus; isto é,
da mesma forma que o deprimido situa-se um pouco acima da média
nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os
bons acontecimentos, ele também fica um pouco acima da média
nas explicações pessoais, permanentes e abrangentes para os
maus acontecimentos. O escore total B - M de um deprimido fica
em torno de 0; o que vale dizer que ele é imparcial.
O escore de um
não-deprimido fica bem acima de 0; ou seja, ele é muito
parcial. Se se tratar de alguma coisa ruim, não foi você quem
a causou, vai passar logo, e se limitará a essa situação. No
entanto, se for uma coisa boa fui eu quem fez, vai durar para
sempre e vai me ajudar em muitas situações. Para os
não-deprimidos, os maus acontecimentos tendem a ser externos,
temporários e específicos, mas os bons acontecimentos são
pessoais, permanentes e abrangentes. Quanto mais otimistas forem
os seus julgamentos, mais parciais eles serão. Em
contraposição, uma pessoa deprimida acredita que os seus
sucessos são causados pêlos mesmos fatores que determinam os
seus fracassos. ,
De um modo geral,
portanto, há indícios muito claros de que uma pessoa
não-deprimida distorce a realidade de acordo com suas
conveniências, e as pessoas deprimidas tendem a ver a realidade
acuradamente. Como é que essa evidência, que diz respeito à
depressão, se aplica ao otimismo e ao pessimismo?
Estatisticamente, a maioria das pessoas deprimidas marca ponto
na faixa pessimista do estilo explicativo, e a maioria das
não-deprimidas respondem de forma otimista. Isso significa que,
em média, as pessoas otimistas distorcerão a realidade e as
pessimistas, como Ambrose Bierce as definiu, "verão o
mundo corretamente". O pessimista parece estar à mercê da
realidade, ao passo que o otimista se protege com uma couraça
que lhe permite manter a disposição diante de um universo
inexoravelmente indiferente. É importante lembrar, no entanto,
que esse relacionamento é apenas estatístico, e que os
pessimistas não têm a percepção da realidade. Alguns
realistas, a minoria, são otimistas, e alguns distorcedores da
realidade, também em minoria, são pessimistas.
A precisão dos
deprimidos será apenas uma curiosidade de laboratório?
Acredito que não. Ao contrário, ela nos conduz ao coração do
que o pessimismo realmente é. É nossa primeira pista
consistente para descobrirmos por que sofremos de depressão, o
mais perto que já chegamos da resposta à pergunta feita
anteriormente: porque evolução permitiu que o pessimismo e a
depressão surgissem e prosperassem? Se o pessimismo está na
origem da depressão e do suicídio, se ele resulta num nível
baixo de realização e, como veremos, numa função
imunológica fraca e saúde precária, por que não se extinguiu
há muitas eras? Qual a função de equilíbrio que o pessimismo
exerce em benefício da espécie humana?
Os benefícios do
pessimismo podem ter surgido durante nossa recente história
evolutiva. Somos animais do pleistoceno, a época glacial. Nossa
estrutura emocional foi muito recentemente moldada por centenas
de mimares de anos de catástrofe climática: ondas de frio e de
calor; seca e inundação; abundância e fome repentina. Aqueles
dos nossos ancestrais que conseguiram sobreviver ao pleistoceno
talvez tenham sido bem-sucedidos porque tiveram a capacidade de
se preocuparem incessantemente com o futuro, de ver os dias de
sol como mero prelúdio de um inverno inclemente, da melancolia.
Herdamos a
mentalidade desses ancestrais e portanto sua capacidade de ver
as nuvens e não a claridade.
Às vezes, e em
alguns nichos da vida moderna, esse pessimismo entranhado se
manifesta. Pense numa grande e bem-sucedida empresa. Ela conta
com um vasto elenco de personalidades diversas desempenhando
diferentes papéis. Em primeiro lugar, os otimistas. Os
pesquisadores e os que desenvolvem os produtos, os planejadores,
os comercializadores - todos eles precisam ser visionários.
Precisam imaginar coisas que ainda não existem, explorar
fronteiras além do alcance presente da companhia. Se não o
fizerem, a concorrência o fará. Mas, por outro lado, pense
numa companhia que consistisse somente de otimistas, todos eles
fixados nas excitantes possibilidades à sua frente. Seria um
desastre.
A companhia
também precisa dos pessimistas, pessoas que têm um senso agudo
das realidades presentes. Precisam mostrar frequentemente a dura
realidade aos otimistas. O tesoureiro, o vice-presidente
financeiro, os gerentes administrativos, os engenheiros de
segurança - todos precisam ter a noção exata das
disponibilidades da companhia, e do perigo. Seu papel é
acautelar, sua bandeira é o sinal amarelo.
Poder-se-ia dizer
precipitadamente que esses indivíduos não pertencem à casta
de pessimistas empedernidos, de alta octanagem, cujo estilo
explicativo mina continuamente sua capacidade de realização e
sua saúde. Alguns dentre eles poderão ser depressivos, mas
outros, talvez até a maioria, a despeito da cautela que
demonstram em suas mesas de trabalho, serão alegres e
confiantes. Outros são apenas pessoas prudentes e comedidas,
que desenvolveram o seu lado pessimista em benefício de suas
carreiras. John Creedon jamais insinuou que o seu corpo de
executivos fosse constituído de pessimistas inveterados
incapacitados pelo desamparo. Mas a diferença é apenas uma
questão de graduação. Esses executivos, como um grupo, seriam
classificados como pessimistas num teste, e sua perspectiva
seria basicamente, embora não drasticamente, pessimista.
Esses pessimistas
moderados - chamem-nos de pessimistas profissionais - parecem
tirar bom proveito de sua precisão pessimista (é o seu fundo
do comércio) sem sofrerem o ônus insuportável do pessimismo:
as crises de depressão e de falta de iniciativa que vimos até
aqui neste livro, a saúde combalida e a derrota na disputa dos
cargos da alta administração que veremos nos últimos
capítulos.
Portanto, a
corporação bem-sucedida conta com seus otimistas, sonhadores,
vendedores e criadores. Mas a corporação é uma forma de vida
moderna que também precisa de pessimistas, os realistas cuja
função é aconselhar cautela. Quero salientar, entretanto, a
necessidade de que se encontre à frente da corporação um
executivo-chefe, suficientemente experiente e flexível para
contrabalançar a visão otimista dos planejadores com as
lamúrias dos homens de finanças. Creedon era exatamente esse
tipo de dirigente, e as queixas que me fez dos pessimistas de
sua companhia derivavam de sua tarefa diária de conciliar as
polaridades.
|
